En première approche, conjuguer extension des responsabilités et contraintes sur les ressources humaines semble plus relever d’un travail de petits rats de l’Opéra que de celui des pharmaciens gérants et de leurs collaborateurs. Pourtant, ne tient-on pas là l'occasion d'une réflexion, d'une « mise à plat » du management de nos PUI ? Car si la variété de nos missions est assez bien identifiée par nos interlocuteurs, les charges de travail qu'elles imposent le sont généralement moins. Il nous appartient de formaliser ces contenus et de communiquer sur les enjeux de chaque élément qui les constituent. Pour être optimal, ce travail est indissociable d'une démarche interne au service : l'association et la mobilisation des équipes autour de la définition des postes de travail (fiche de poste) et du détail de leurs contenus peuvent aider à rendre le service rendu pharmaceutique plus lisible. Cela nécessite de définir l’objectif finalisé des tâches et d’associer les opérateurs à un projet structuré qui intègre l'évolution des tâches et la progression de l’expertise nécessaire à leur mise en œuvre. Le projet de formation de chacun des opérateurs vient logiquement s’inscrire dans le prolongement de cette approche.

C’est la nécessité de cette démarche, délicate en contexte de contraintes et frôlant les limites mêmes des fonctions de la PUI que nous avons voulu aborder dans le premier article. Car au fond, derrière une situation palpable de tension sur les ressources, n’y a-t-il pas un absentéisme à l’étiologie mal définie, des tâches réalisées et réparties sans véritable réflexion sur leur segmentation, et –parfois- une absence de projets et de perspectives conduisant à une réduction de la motivation ?

Le comité de rédaction