« Dans le cadre de notre certification ISO 9001, nous avons établi une grille de compétences qui permet de s’assurer que le personnel possède et assure les fonctions essentielles à la qualité et à la sécurité de notre activité. Nous l’utilisons pour déterminer les priorités de notre secteur en matière de formation, explique Valérie Chedru-Legros, responsable du secteur pharmacotechnie de la pharmacie du CHU Caen. Cependant, « les effectifs sont trop souvent critiques pour permettre de projeter des formations de groupe en interne et des formations individuelles en externe, regrette-t-elle. Outre le temps, le contexte économique limite aussi les possibilités: « dans notre service, le budget est très restreint.  Il est évident que nous ne pouvons satisfaire toutes les demandes, rapporte Nicole Borgnis-Desbordes, chef du pôle pharmacie du CHU Brest. Les priorités sont décidées en staff. Pour les pharmaciens, nous avons ainsi collégialement décidé de prioriser les formations diplomantes en rapport avec le projet de pôle». Claudie Fardo, insiste : « le plan de formation doit être adapté à tous : aux besoins du service, au projet du pôle et de l’établissement, mais aussi aux attentes de l’agent ». Valérie Chedru-Legros le reconnaît d’ailleurs : « nous avons conscience qu’il faudrait établir les plans à plus long cours, pour mieux préparer les évolutions de carrière ».

Pour Eric Delavallée, il est possible d’améliorer ce constat par l’évaluation. Une évaluation générale est souvent faite par le formateur lui-même, parfois complétée d’une évaluation des acquis. Mais il ne s’agit pas de ça : « au niveau du service, l’encadrant de proximité doit mesurer la mise en œuvre des apprentissages. Et plus largement, il faut déterminer des paramètres spécifiques pour évaluer le bénéfice de la formation sur les résultats du service, comme par exemple le nombre d’accident du travail après une formation à la sécurité » argumente Claudie Fardo. « Dans le secteur privé, des évaluations à 360° consistent à recueillir le point de vue des subordonnées, des collègues et des responsables de la personne formée, rapporte Eric Delavallée. Cela permet d’apprécier les bénéfices de la formation et de prouver le sens de la démarche». L’occasion d’évaluer notamment les vertus collatérales indirectes –et pourtant précieuses- de la formation : Remotiver, redonner du sens, gérer son stress, mieux s’organiser… In fine, la valeur ajoutée de la démarche est mieux intégrée par chacun et les actions de formation mieux priorisées.

Au quotidien, la nécessité d’arbitrage est souvent assez restreinte : les demandes ne sont pas toujours nombreuses. Le plan de formation de l’établissement permet aussi d’apporter des réponses à certains besoins ou envies des équipes. Enfin, la fréquence des formations ‘informelles’ conduites par un laboratoire, le service lui-même ³, ou un confrère d’un autre établissement comblent les besoins.
Certes, selon Eric Delavallée, « les formations externalisées ne sont souvent pas assez ré-internalisées. Leur restitution par les personnes formées auprès du service et/ou d’autres PUI peuvent pourtant en démultiplier le bénéfice». Mais les choses bougent. « Les communautés de pratiques et les groupes transverses se développent beaucoup ». Les avantages sont nombreux : peu onéreux, très concret, sans compter la valeur du partage d’expériences et le développement d’une vraie solidarité. « Ce sont des démarches riches, qui permettent de remettre du liant là où il n’y en n’a plus résume-t-il. Les contraintes économiques sont une opportunité pour les développer, imaginer autre chose».  

« L’avenir s’ouvre à de nouveaux modes de formation », confirme Claudie Fardo car l’obligation faite aux individus et aux services d’optimiser la qualité et la sécurité demande partage du savoir et apprentissage collectif. Ainsi, le service pourrait révolutionner son approche managériale en mettant en place une méthodologie et des outils lui permettant de devenir une véritable organisation apprenante. Une organisation tournée vers l’apprentissage collectif, lui-même fondé sur le travail collaboratif et l’enseignement tiré de son expérience. Une théorie finalement ancienne de l’organisation du travail qui pourrait profiter de l’évolution des moyens et objectifs de l’hôpital pour s’y implanter pleinement.